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　　当前的中国饮品市场，正同时上演着“极致细分”与“快速迭代”两场大戏。一方面，消费者的需求愈发颗粒化——解渴之外，健康、情绪、场景、身份认同都成为购买理由；另一方面，新品浪潮汹涌，但生命周期大幅缩短，从爆红到沉寂可能仅有数月之隔。

　　在这个充满活力又略显浮躁的市场中，一个核心命题摆在了所有品牌面前：如何在一片喧嚣中构建可持续的、系统性的增长？

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　　2026年1月18日，在中国饮品产业平台品饮汇主办的「2026中国饮品产业大会暨中饮超级路演秀」（下称“大会”）上，轻上总经理张小琳以《产品即渠道，创新即增长—轻上如何打造年销近40亿的“双轮驱动”系统》为题，分享了其年销近40亿的实践，提供了一份来自市场一线的生动答卷。

　　轻上是一个专注于20至35岁人群的健康潮饮品牌，致力于成为该领域的领导品牌。我们对这一年轻消费群体的理解是，他们普遍存在健康焦虑，但往往难以完全改变不健康的生活习惯，如熬夜、依赖外卖等。

　　因此，他们的消费选择呈现出理性与感性并存的特点，“靠喝点什么来减少内心的负罪感”成为了一种典型的生活状态。

　　基于此，我们观察到消费者的需求发生了显著演变：从过去“想喝好东西”转向现在“想喝对自己好的东西”。这直接体现在行为上——消费者拿起产品第一件事就是查看配料表，成分健康、配料表干净已成为品牌生存与发展的首要前提。

　　其次，需求从单纯的饮料解渴，升级为对健康价值和情绪价值的双重追求。此外，场景化消费变得至关重要，饮品需要满足不同具体场景下的搭配需求。因此，轻上推出了如针对身材管理期女性的轻滋畅西梅多多酸奶，针对熬夜场景的养生水产品、针对年轻爱美女性的胶原蛋白肽果汁饮品等，以适应消费者多元化、场景化的需求。

　　我们的整体策略，首先是紧跟市场趋势，围绕消费者的不同需求和场景进行产品创新，力求在每个渠道或场景中打造出代表性的大爆品。

　　其次，在拥有产品后，积极利用内容电商、兴趣电商及即时零售等红利渠道，快速触达消费者并获取市场反馈。

　　最后，我们深知所有策略落地都依赖于团队，因此致力于在精耕存量市场的同时，锐意开拓增量市场，打好线上线下协同的攻坚战。总结而言，轻上在2025年的工作重心是构建一个涵盖产品研发、供应链优化、品牌推广及团队建设的完整闭环。

　　行业谈到创新常感压力，因为成本高昂。外界对轻上的一个印象是产品多、更新快，这某种程度上是市场选择的结果。我们最大的销售贡献来自电商渠道，而线上人群、季节和需求变化极快，这要求我们必须快速响应。

　　我们的路径是：先在线上验证产品，再将线上畅销的产品进行成分、功能和场景的全面升级后，推向线下市场。

　　产品创新的方向聚焦于两点：一是健康化与功能精准化。我们关注绿色食材、益生菌/益生元的应用，直击年轻人“熬夜、减肥、变美、变白、变瘦”这些永恒的需求。

　　在原料上，消费者偏爱天然成分，因此我们在2025年下半年重点开发了围绕羽衣甘蓝、奇亚籽、刺梨等原料的产品（例如为改善刺梨过酸的口感，我们推出了刺梨雪梨汁）。同时，益生菌/益生元产品已成为常态化的刚需，植物基产品如燕麦奶、燕麦可可、厚椰乳、烤椰乳等也是我们拓展植物蛋白领域的重要延伸。

　　二是深度的场景化开发。消费者的需求场景已从解渴演变为追求健康和多元价值。我们有一些表现不错的产品案例：黑咖服务于早晨促进新陈代谢的场景；牛油果奶昔作为办公或减脂期间的代餐饮品；西梅多多主打肠道健康场景；“东方补者”系列切入中式养生赛道。

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　　我们也在关注儿童饮品领域，尽管出生率走低，但我们希望在这一赛道细分出健康果蔬汁，如四神汤、蓝莓汁等产品，并研究儿童早餐场景，解决都市宝妈准备健康便捷早餐的痛点。

　　在产品健康化之外，包装设计同样至关重要。在超市冰柜里成百上千的饮料中，吸引消费者“多看一眼”首先靠包装。因此，轻上持续进行包装升级，追求“好看”与“好喝”并存。

　　我们认为，当今市场已很难有一款大单品通吃所有渠道。因此，轻上的策略是“根据产品找适配渠道”。一个好的产品自身就带有内容与分享属性，无论是大瓶分享装，还是主打肠道健康或养生的概念，都决定了它应该卖给谁、在什么渠道销售。产品与渠道必须对应，我们才能有机会在特定渠道做深做透，获得增量。

　　2. 轻滋畅：专注于“西梅+”产品线，围绕西梅元素开发了西梅饮、西梅茶、西梅酸奶、西梅乳酸菌等丰富产品。

　　3. 纤冠军：以羽衣甘蓝为基底，主打高膳食纤维的果蔬汁系列，如西芹汁、番茄汁、火龙果汁。

　　4. 轻上轻颜：聚焦抗氧化，选用青柠、石榴、车厘子、蔓越莓、巴西莓等水果。

　　例如，2025年是椰子水的“混战大年”，2026年胜负将取决于每个品牌的营销策略：是切入运动场景强调天然电解质，还是深耕餐饮渠道？我们希望通过打造这类大单品，带动整个渠道结构的优化和战略调整。

　　在分享了用户洞察和产品结构后，团队建设是最终落地的关键。轻上正在从传统的1.0模式向“联合精耕”的2.0模式演进。我们的方向是：缩小业务员的区域管理范围，贯彻“轻招商、重服务”的理念。

　　具体措施包括：设置专人负责市场拉动；常规费用随货配给，重点渠道的特殊费用由公司额外投入；最关键的是改革销售团队的激励机制，从按“发货”计算绩效，变为按协助“出货”计算，以避免压货现象。这些内部机制的改革都是为了更健康的市场发展。

　　2026年轻上要再上台阶，一方面需要拉出一支能代表品牌的大单品，另一方面必须让团队更下沉、更贴近卖货。

　　2025年我们启动了联合精耕会议，定期召开经销商恳谈会，“618”期间，曾聚集约500位经销商进行总部交流。2026年将继续保持每月沟通，确保信息同步，快速响应市场变化。我们也会协助经销商进行出货动销、开展终端生动化陈列、组织试饮活动等。

　　轻上实现年销近40亿的实践，核心是围绕“产品即渠道，创新即增长”构建了一套双轮驱动系统。